Director, Gestión de Talento

Reporta a: Jefe/a de Personas

Nivel: Director/a

Ubicación: Remoto, pero en una ubicación que permita al menos ~3 horas diarias de solapamiento con la hora de África Oriental, y un solapamiento significativo con el horario del Este de EE. UU. En esta etapa del crecimiento y la escala de GiveDirectly, damos prioridad a la contratación en los siguientes países, donde podemos contratarte a través de una entidad de GD o de un empleador registrado (employer of record) establecido: Camerún, Canadá, Colombia, RDC, Alemania, Ghana, Kenia, Malaui, Mozambique, Países Bajos, Nigeria, Polonia, Portugal, Ruanda, Sudáfrica, España, Turquía, Uganda, Reino Unido y Estados Unidos. Esta lista refleja dónde está hoy establecida nuestra infraestructura de empleo y puede cambiar a medida que crezcamos. Si te encuentras en otro lugar y no estás dispuesto/a a reubicarte, es posible que no podamos considerar tu candidatura para este puesto en este momento, pero te animamos a volver a consultar. Ten en cuenta que, en este momento, no podemos patrocinar ni asumir el patrocinio de visados de trabajo en EE. UU. o Reino Unido.

Viajes: Aproximadamente 3-4 viajes al año, incluido al menos uno a un país de operaciones y otro a un momento clave de liderazgo presencial.

Acerca de este puesto

Actualmente estamos planificando un aumento significativo de escala y estamos construyendo la función de Personas que podrá sostenerlo.

Este es nuestro primer puesto senior de gestión del talento. Hoy contamos con algunas piezas de programas y procesos de gestión del talento, pero todavía no con una función. Tú la construirás: un enfoque intencional sobre cómo incorporamos, desarrollamos y retenemos a nuestras personas. Esto abarca la gestión del desempeño y su vínculo con la remuneración, el desarrollo de gerentes y líderes, el aprendizaje, la incorporación, la planificación del talento y la sucesión, la escucha y el compromiso de los empleados, y la cultura y los valores.

El primer año se centra en cuatro prioridades: incorporarte desde el inicio al rediseño de nuestro sistema de desempeño junto con el Jefe de Personas, y liderarlo al pasar a la ejecución; avanzar hacia el pago por desempeño; renovar el proceso de incorporación antes de nuestra próxima ola de contrataciones; planificar el retiro de valores para líderes senior; y obtener una lectura sobre la escucha y el compromiso de los empleados. A medida que estas tomen forma, el equilibrio se desplazará hacia la construcción a largo plazo: la visión y la hoja de ruta de la función, un programa básico para gerentes, la planificación del talento y la sucesión, y el equipo a tu alrededor.

La razón de este peso: el sistema de desempeño y la incorporación son nuestras brechas más urgentes hoy, pero no deben interpretarse como el límite del puesto. Estamos contratando a un líder senior de gestión del talento que pueda dar forma a toda la función a lo largo de varios años, y no al responsable de uno o dos programas. Si tu primera impresión al leer esto es que el rediseño del desempeño es todo el trabajo, probablemente este puesto no sea el adecuado para ti; y lo contrario también es cierto: si quieres definir la estrategia pero no construir tú mismo las primeras versiones, el primer año te frustrará.

Lo que harás

Construir la función de gestión del talento

• En tus primeros 90 días, evaluar lo que existe hoy en estas áreas, recomendar la secuencia para el primer año y acordarla con el Jefe de Personas.
• Definir la visión y la hoja de ruta plurianual para la gestión del talento en las áreas que abarca, y secuenciar el trabajo en función de la hoja de ruta de Personas.
• Proponer el equipo que la respalde, y decidir qué construimos internamente y qué compramos o adoptamos de otros.
• Conectar la gestión del talento con la planificación de la fuerza laboral, la compensación y la contratación, en colaboración con el Jefe de Personas, Finanzas y los líderes de cada función.

Liderar el sistema de desempeño

• Incorporarte desde el inicio al rediseño del sistema de desempeño, junto con el Jefe de Personas, y liderarlo al pasar a la ejecución: un sistema que produzca resultados fiables y calibrados para fundamentar los aumentos por mérito, vinculado a nuestras nuevas bandas salariales.
• Hacer que el sistema valga la pena utilizarlo, y no sea un mero trámite: uno que ayude a los gerentes a mantener mejores conversaciones sobre desempeño y desarrollo, y que brinde a los empleados claridad sobre las expectativas, la retroalimentación y el crecimiento.
• Construir la calibración y los datos que la respaldan, para que las calificaciones y las decisiones de mérito se mantengan coherentes y justas entre países, monedas y niveles de calidad de los gerentes.
• Establecer un estándar global claro para gestionar el bajo desempeño que no recurra por defecto a un proceso disciplinario, y equipar a los gerentes para aplicarlo.
• Iterar el sistema a lo largo de múltiples ciclos, usando la calibración, los datos de resultados y la retroalimentación de gerentes y empleados para mejorarlo.

Diseñar cómo las personas se incorporan, apren